icon home Trang chủ
/
Tin tức 5 bước lập kế hoạch và quản lý tài chính doanh nghiệp giai đoạn Covid-19

5 bước lập kế hoạch và quản lý tài chính doanh nghiệp giai đoạn Covid-19

06/09/2021
193

Lập kế hoạch để quản lý tài chính doanh nghiệp chưa bao giờ là dễ dàng, nhưng sự lan rộng của COVID-19 lại càng khiến việc này trở nên khó khăn hơn. Các chuyên gia tài chính đã quen với độ chính xác, tính nhất quán và các chu kỳ lập kế hoạch tương đối có thể dự đoán được, chứ không phải các điều kiện kinh tế không rõ ràng của một đại dịch toàn cầu. Làm thế nào để lập kế hoạch trong môi trường này khi chúng ta không biết điều gì sẽ xảy ra?

 

Xem thêm: Quản lý tài chính doanh nghiệp là gì? Kỹ năng, cơ chế và cách quản lý hiệu quả

 

Lập kế hoạch tài chính và quản lý hiệu suất trong thời kỳ hỗn loạn chưa từng có này đòi hỏi một cách tiếp cận mới, có hệ thống, một cách tiếp cận sẽ cho phép giám đốc tài chính và nhóm tài chính nhanh chóng cảnh báo doanh nghiệp về các xu thế và lựa chọn mới.

Trong thời kỳ đại dịch này, các doanh nghiệp có mức độ thanh khoản và khả năng chấp nhận rủi ro rất khác nhau. Bất kể điểm xuất phát của họ là gì, tất cả họ đều có thể sử dụng tất cả hoặc các khía cạnh khác nhau của quy trình lập kế hoạch năm bước này để vượt qua sự không chắc chắn và đưa ra quyết định tốt nhất có thể.

Trách nhiệm chính của nhóm lập kế hoạch tài chính là giúp hướng dẫn tổ chức vượt qua giai đoạn tồi tệ nhất của cuộc khủng hoảng, nhìn xa hơn và phát triển một quan điểm về tương lai.

Bước 1: Có một cái nhìn rõ ràng về vị trí bắt đầu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần có một cái nhìn rõ ràng về vị trí xuất phát của mình trong bối cảnh đại dịch. Để đạt được điều này, nên thiết lập một nhóm lên kế hoạch tài chính COVID-19, được hỗ trợ bởi các chuyên gia (ví dụ, trong bán hàng và trong chuỗi cung ứng). Cùng với nhau, họ có thể xây dựng một cơ sở thực tế vững chắc, toàn diện về các xu hướng tài chính và thị trường trong lịch sử và hiện tại, cũng như các chỉ số tiềm năng trong tương lai. Kế hoạch tài chính mà doanh nghiệp đưa ra vào tháng 1 năm 2021 có thể là một điểm neo tốt vì nó có thể giúp thiết lập bất kỳ giả định nào cần thay đổi do hậu quả của đại dịch.

Nhóm nên xây dựng mô hình dựa trên tình hình từ doanh thu đến tiền mặt, xem xét hàng tháng (hoặc hàng tuần nếu thanh khoản bị đe dọa). Họ nên so sánh các xu hướng mới nhất và các mục tiêu hoạt động chính của doanh nghiệp: Những yếu tố đầu vào có tác động mạnh nhất trước khi xảy ra khủng hoảng so với khi khủng hoảng bắt đầu có gì thay đổi? Những rủi ro thanh khoản cụ thể nào đã xuất hiện? Các vấn đề này nhạy cảm như thế nào với những bất ổn hiện tại trên thị trường?

Điều quan trọng nữa là phải xem xét các mục tiêu kinh doanh trong ngành (nhà cung cấp, khách hàng và khu vực địa lý) và những yếu tố đó đã thay đổi như thế nào trước và sau đại dịch. Kết quả từ tất cả những điều này sẽ là một tập hợp các dữ kiện cơ bản để so sánh với các kịch bản mới.

Bước 2: Phát triển các tình huống giả định

Với cơ sở thực tế đáng tin cậy trong tay, nhóm lập kế hoạch tài chính sẽ có thể nhanh chóng mô hình hóa ba hoặc bốn kịch bản về cách mà đại dịch có thể diễn ra trong ngành của mình: Trường hợp tốt nhất (lạc quan), trường hợp xấu nhất (bi quan), trường hợp duy trì (tiếp tục trên quỹ đạo hiện tại) và một trường hợp có khả năng xảy ra cao nhất. Bằng cách này, nhóm có thể đảm bảo rằng một loạt các kết quả đều được dự tính trước; doanh nghiệp không thể chỉ chọn tình huống trung gian là trường hợp có thể xảy ra nhất.

Mỗi kịch bản phải được đánh giá theo ba khía cạnh: độ sâu của sự suy giảm, thời gian của sự suy giảm và thời gian cần thiết để tăng trở lại. Mỗi kịch bản cũng phải phản ánh chính xác điểm xuất phát của doanh nghiệp: Một doanh nghiệp có sự sụt giảm nhẹ về doanh số bán hàng do COVID-19 (ví dụ như hàng tạp hóa) có thể chỉ cần lập kế hoạch cho những thay đổi nhỏ, phi cấu trúc để đảm bảo rằng nó đã vượt qua khủng hoảng thành công. Ngược lại, một doanh nghiệp đã mất một nửa doanh thu do hậu quả của đại dịch (ví dụ: lòng hiếu khách) có thể cần phải lên kế hoạch sửa đổi toàn bộ cấu trúc chi phí và thậm chí toàn bộ mô hình kinh doanh của mình. Do đó, các trường hợp “tốt nhất” và “tồi tệ nhất” sẽ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, ngay cả trong cùng một ngành.

Nhóm lập kế hoạch tài chính nên xây dựng các dự báo tài chính và kiểm tra rủi ro của các dự báo cũng như giả định kinh doanh ban đầu so với tình huống hiện tại. Họ sẽ cần phải tính đến các khoảng thời gian – ban đầu là ba tháng, sau đó lên tới 12 đến 18 tháng. Trong suốt thời gian này, điều quan trọng là họ phải sử dụng các ước tính và giả định thận trọng mà không cố gắng quá chính xác.

Sau đó, họ có thể xây dựng một cái nhìn về những hạn chế về vốn và năng lực do COVID-19: Với những cân nhắc ngắn hạn và trung hạn, những sáng kiến ​​chiến lược nào có thể được đẩy nhanh, làm chậm, hoãn lại hoặc hủy bỏ hoàn toàn? Một doanh nghiệp có tiền mặt dồi dào có thể tăng tốc cơ hội củng cố chuỗi cung ứng của mình – mua thêm nguyên liệu thô hoặc thanh toán trước để đảm bảo tiếp cận các nguồn lực. Ngược lại, một doanh nghiệp đang đối mặt với các vấn đề thanh khoản có thể cần phải theo đuổi việc gia hạn các điều khoản thanh toán với các nhà cung cấp và trì hoãn một số sáng kiến ​​cho đến khi cuộc khủng hoảng dịu đi.

Bước 3: Thiết lập “hướng đi” cho doanh nghiệp

Khi cơ sở thực tế và các kịch bản đã được tạo ra và được kiểm tra rủi ro, nhóm lập kế hoạch tài chính, với ý kiến ​​đóng góp từ đội ngũ lãnh đạo điều hành, sẽ cần quyết định kịch bản nào phù hợp nhất để theo đuổi và sau đó xây dựng một kế hoạch tài chính chi tiết xung quanh chúng.

Tùy thuộc vào mức độ gián đoạn mà doanh nghiệp phải đối mặt, hướng đi có thể tập trung vào việc duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại và khôi phục hoạt động càng nhanh càng tốt hoặc tái cấu trúc doanh nghiệp. Việc tái cấu trúc này nhằm phù hợp với sự thay đổi nhu cầu của thị trường hoặc chuyển đổi mô hình kinh doanh để đáp ứng những khách hàng có hành vi hoàn toàn khác, hoặc định hình một doanh nghiệp hoàn toàn mới.

Trong tất cả những trường hợp này, quản lý tài chính doanh nghiệp sẽ cần phải làm rõ cách tiếp cận để bảo toàn tiền mặt cho doanh nghiệp trong giai đoạn dịch COVID-19, bao gồm đánh giá dòng tiền gần và giữa kỳ. Cách tiếp cận này cần được áp dụng và truyền đạt cho từng khu vực và phòng ban; mọi người nên hiểu những gì sẽ được chi cho từng hoạt động, bán hàng, tiếp thị và các lĩnh vực quan trọng khác. Trong thời điểm khủng hoảng trước mắt, điều cần nhấn mạnh là điều gì sẽ tối đa hóa dòng tiền để duy trì doanh nghiệp.

Trong nội bộ, nhóm lập kế hoạch tài chính cũng có thể muốn xem xét lại các kế hoạch thực hiện – nhấn mạnh vào việc thực hiện các sáng kiến ​​hơn là kết quả tài chính tổng hợp. Điều này có thể cần thiết vì hai lý do: thứ nhất, các mục tiêu trước đây có thể không còn áp dụng được do các tác động kinh tế của COVID-19. Và thứ hai, bối cảnh đã thay đổi đáng kể đến mức bất kỳ sáng kiến ​​mới nào cũng có thể yêu cầu nhân viên có tư duy hoàn toàn khác và chấp nhận các hoạt động mới. Ví dụ: yêu cầu một nhà sản xuất bia chuyển nguồn lực sản xuất từ ​​nhiệm vụ truyền thống (sản xuất bia) sang một lĩnh vực mới có liên quan đến Covid-19 (sử dụng cồn để làm nước rửa tay). Cũng có thể cần tham khảo ý kiến ​​của các chuyên gia thuế do bối cảnh chính sách công và các dự luật kích thích có thể khác nhau tùy theo ngành và địa lý.

Bước 4: Xác định các hành động và động thái tốt nhất

Với các kịch bản trong tay và hướng đi đã được thống nhất, nhóm lập kế hoạch tài chính phải làm việc với lãnh đạo cấp cao để xác định một loạt các sáng kiến ​​nhất quán, xác định cách thực hiện chúng và theo dõi hiệu suất của chúng trên nhiều phạm vi thời gian. Thông thường, chúng sẽ thuộc một trong ba loại: Các sáng kiến ​​đã được xây dựng trong kế hoạch tài chính kể từ tháng 1 năm 2021, các sáng kiến ​​đã được xem xét trong quá trình lập kế hoạch nhưng không được đưa vào kế hoạch tài chính và các sáng kiến ​​hiện tại (là kết quả của cuộc khủng hoảng).

Chẳng hạn, dựa trên các kịch bản của nhóm lập kế hoạch tài chính, các nhà lãnh đạo tại một doanh nghiệp công nghiệp hạng trung đã quyết định chuyển nguồn lực khỏi những sản phẩm đã có doanh số sụt giảm nghiêm trọng do sự lây lan của virus và chuyển sang các sản phẩm đang giữ ổn định. Doanh nghiệp cũng quyết định đầu tư chuyển đổi một số dây chuyền sản xuất để có thể chế tạo các phương tiện bảo vệ cá nhân, cần thiết khẩn cấp trong thời kỳ đại dịch.

Trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao của một doanh nghiệp bán lẻ đã làm việc với nhóm lập kế hoạch tài chính để xây dựng danh sách các sáng kiến ​​ưu tiên và vạch ra tất cả các đòn bẩy tiềm năng cần thiết để thực hiện chúng thành công – chi phí, vốn lưu động, chi tiêu vốn, v.v. Họ đã thực hiện phân tích sâu về các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến các sáng kiến ​​này, cũng như doanh số bán hàng dự kiến ​​trong thời gian gần và dài hạn, để đảm bảo rằng các nguồn lực và sự ưu tiên có thể được sắp xếp phù hợp. Với thông tin này trong tay, các nhà lãnh đạo cấp cao đã sửa đổi danh sách các ưu tiên của họ, hoãn một số sáng kiến ​​và hủy bỏ một số sáng kiến ​​ngay lập tức.

Bước 5: Xác định “điểm kích hoạt”

Đặc biệt trong thời kỳ khủng hoảng, nhóm lập kế hoạch tài chính phải giám sát chặt chẽ tình hình thanh khoản và thu nhập của doanh nghiệp cũng như bất kỳ thay đổi nào trên thị trường. Họ nên xác định các chỉ số phù hợp nhất (hoặc “điểm kích hoạt”) trong số tất cả các yếu tố thúc đẩy hoạt động kinh doanh được xem xét. Đối với nhiều doanh nghiệp, điều này sẽ bao gồm tiền mặt và số liệu bán hàng nhưng cũng có thể bao gồm tỷ lệ giữ chân khách hàng và các chỉ số về quy trình bán hàng. Ví dụ, tại một cửa hàng bán lẻ tạp hóa, điều quan trọng là phải theo dõi hàng tồn kho để tránh tình trạng hết hàng.

Sau đó, nhóm có thể xây dựng một bảng báo cáo được xem xét hàng ngày. Họ có thể theo dõi những gì đã thay đổi và có bất kỳ can thiệp nào cần thiết – cho dù điều đó có nghĩa là kéo các đòn bẩy khác nhau để đạt được kết quả mong muốn hoặc mô hình hóa các kịch bản mới. Ban đầu, các bảng báo cáo được tạo bởi nhóm lập kế hoạch tài chính có thể được “khởi động” bằng cách sử dụng Excel và các phần mềm thông thường khác. Lý tưởng nhất là chúng sẽ được cập nhật thường xuyên nhất có thể để đảm bảo rằng những người ra quyết định nhận được thông tin cập nhật nhất, đáng tin cậy nhất.

Ngoài ra, nhóm lập kế hoạch tài chính nên xác định những KPI có thể báo hiệu rằng doanh nghiệp đang thoát ra khỏi giai đoạn khủng hoảng và bước vào giai đoạn bình thường tiếp theo. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy rằng sự phục hồi sớm của các doanh nghiệp sau thời kỳ suy thoái thường dẫn đến lợi nhuận vượt trội trên thị trường.

Nguồn: https://www.mckinsey.com/

COVID-19 là một cuộc khủng hoảng toàn cầu với những hậu quả lớn đối với nền kinh tế. Tuy nhiên, bằng bàn tay vững vàng và ý chí thành công, các giám đốc tài chính sẽ có vai trò quyết định giúp doanh nghiệp của họ vượt qua đại dịch. Với bài viết trên đây, Tripi One mong muốn cung cấp một cái nhìn tổng thể với những ý kiến từ các chuyên gia tài chính hàng đầu, để góp sức giúp doanh nghiệp Việt Nam ngày càng phát triển trong thời kỳ mới.